Gerenciamento de Suprimentos & Planejamento do Canteiro

Leonardo Kock

• Engenheiro Civil formado aqui na UNIVALI (2014) — hoje do outro lado da sala.CREA/SC 130980-4 · MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV)
• +15 anos de experiência na construção civil, nas áreas de orçamento, planejamento de obras e gestão BIM.
• Sócio-diretor e fundador da Cartesian Engenharia (Itajaí/SC).
• Professor de pós-graduação em BIM, orçamento e planejamento (UNIVALI, UNIFEBE, IDD).
• Diretor da Vertical Construtech da ACATE — comunidade de construtechs de Santa Catarina.

Isso vira obra de verdade

Custos, prazo e BIM em obras de incorporação — pra clientes como FG (Scenarium, Blue Coast), Mussi (Oxford 600) e Gessele (Elizabeth II). Mais de 330 empreendimentos no Brasil.

A tríade que vocês já conhecem

• EAP — o QUE fazer (quebra a obra em pacotes).
• Diagrama de rede — em QUE ORDEM (precedências).
• Cronograma — QUANDO (datas e prazos).
• Caminho crítico — a sequência que não pode atrasar.
• Duração = Quantidade ÷ (Produtividade × nº de equipes).

Do plano à obra, em 3 camadas

• Gestão do planejamento — fazer o plano sobreviver à obra (Last Planner) e dimensionar gente (histograma).
• O canteiro — o lugar físico onde se produz, e quanto ele custa.
• Suprimentos — o abastecimento que faz o plano virar obra.

O cronograma macro não sobrevive ao canteiro

• O cronograma fala em meses e semanas; a obra funciona em dias e turnos.
• Falta a camada que traduz o macro pro o que eu faço amanhã.
• Glenn Ballard (anos 90): o problema não era o plano — era a gestão do plano.

Olhar 6 a 8 semanas à frente

• Toda semana: as atividades de daqui a 6–8 semanas podem começar na data? O que pode travar?
• Essa "coisa que trava" é uma restrição — e tem que ser resolvida ANTES de a equipe chegar.
• É a camada mais importante do sistema: é onde a falta é antecipada.

A linha do tempo da restrição

1. 6 semanas antes — identifica TODAS as restrições do serviço.
2. 4 semanas antes — começa a resolver: cobrar, comprar, contratar.
3. 2 semanas antes — tudo precisa estar livre.
4. Na semana — só entra na programação o que NÃO tem restrição pendente.

Só se promete o que se pode cumprir

• Da lista de atividades livres (sem restrição), monta-se a semana.
• Atividade com restrição pendente NÃO entra na programação — sem fingir.
• Cada tarefa tem responsável e meta clara; no fim da semana, mede-se.

55 minutos que seguram a obra

• Mede o PPC, analisa as causas de não-cumprimento, atualiza o look-ahead.
• Monta a próxima semana (só o que está livre) e cada um se compromete.
• Quem participa: engenheiro, mestres, encarregados — e o almoxarife (restrições de material!).

Qual restrição mais atrasa a obra?

A curva de efetivo da obra

• Gráfico de barras: no eixo X o tempo (semanas ou meses), no eixo Y o número de operários.
• Sai direto do cronograma: cada atividade tem uma equipe; somando as equipes ativas em cada período, nasce a curva.
• Formato típico: sobe na estrutura, faz platô/pico no acabamento e cai na entrega.

Nivelar é um jogo de Tetris

• Atividade não-crítica tem folga — pode começar mais cedo ou mais tarde sem atrasar a obra.
• Empurrando a atividade com folga pra dentro de um vale, você tira gente do pico e preenche o buraco.
• É o que o MS Project faz no botão "Resource Leveling" — mas saber na mão é saber quando o software erra.

O canteiro é um sistema de produção

• Transforma insumos (material, mão de obra, energia) em obra.
• Subsistema de produção — a frente de serviço.
• Apoio à produção — centrais, transporte, estoque.
• Apoio à mão de obra — a vivência (NR-18).

Por que o canteiro importa

• Produtividade — menos transporte e espera, mais valor.
• Segurança — layout ruim é acidente esperando acontecer.
• Custo — perdas, dobra de manuseio, equipamento ocioso.
• Prazo — fluxo travado atrasa serviço.
• Imagem — cliente, vizinho e fiscalização julgam o que veem.

Dimensionar em 4 camadas

1. Efetivo de pico — quantas pessoas no máximo (vem do histograma).
2. Vivência — sanitário, vestiário, refeitório, pelo nº de gente (NR-18 / NR-24).
3. Produção e apoio — centrais, almoxarifado, pátios (por área e produção).
4. Utilidades — água, energia e esgoto, pela demanda da obra.

A área do canteiro é uma soma, não um %

• Não existe "canteiro = X% da obra" com respaldo — é chute de obra.
• O jeito certo é aditivo: soma a área de cada instalação que você dimensionou (vivência + produção + apoio + circulação).
• Exemplo de referência: 100 operários → ~790 m² de canteiro, somando 9 instalações.
• O que aperta o resto é a taxa de ocupação do terreno: projeção grande sobra pouco → canteiro restrito.

Norma × prática: 4 alertas

• A NR-18 de 2020 enxugou as metragens: refeitório 1,0 m²/trab e pé-direito hoje só estão na NBR 12284 (cancelada) — referência de projeto, não lei.
• Ambulatório (acima de 50 trab.) é da NBR 12284, não mais da NR-18.
• Vestiário virou fórmula (NR-24): 1,5 − (nº/1000) m²/trab — não é mais 1,5 fixo.
• Não invente "% do terreno pro canteiro" nem "1 grua por X m²" — sem respaldo; dimensione somando instalações e estudando ciclos.

O que o livro diz × o que a obra mostra

O que dirige o custo do canteiro

• Prazo da obra — operação e equipe indireta são custo por mês: obra mais longa, canteiro mais caro.
• Porte e nº de torres — um canteiro concentrado ou vários satélites; ganho de escala na obra grande.
• Padrão de acabamento — do container básico ao canteiro com sala de cliente e refeitório padrão.
• Sistemas especiais — pressurização, ETE e bombeamento puxam mais infraestrutura provisória.
• Restrição do terreno — canteiro urbano apertado força logística vertical e mais custo.

O ciclo de vida do canteiro

1. Implantação — montar a fábrica no terreno.
2. Crescimento — a estrutura sobe, ciclo por ciclo.
3. Pico — efetivo máximo, acabamento.
4. Desmobilização — desmontar e entregar.

Implantação: montar a fábrica

• Limpeza, terraplenagem, tapume do perímetro.
• Ligações provisórias: energia, água, esgoto.
• Vivência, almoxarifado, guarita e locação da obra.
• Montagem da grua (ela ajuda a montar o resto).

Crescimento: a estrutura sobe

• Fôrma, armação e concretagem ciclo por ciclo.
• Transporte vertical vira o coração do canteiro.
• Centrais de fôrma e armação a plena carga.
• O canteiro começa a perder espaço de chão.

Pico: dezenas de equipes juntas

• Alvenaria, reboco, gesso, pintura, elétrica, hidro, esquadrias.
• Elevador vira gargalo — fila de operário é Hh parado.
• Vivência no limite: refeitório e sanitário no pico.
• A grua pode já ter sido desmontada.

A regra de bolso das fases

• Vivência — dimensione pelo PICO (acabamento).
• Acessos e vias — dimensione pela IMPLANTAÇÃO (caminhão pesado).
• Transporte vertical — dimensione pela ESTRUTURA (ciclo de concreto).

Canteiro restrito x amplo

Método SLP (Systematic Layout Planning)

1. Localização — onde cada setor entra no terreno (análise preliminar).
2. Arranjo geral — zonear por proximidade (a matriz A-E-I-O-U-X) e por fluxos.
3. Arranjo detalhado — dimensionar cada instalação e posicioná-la.
4. Implantação — cronograma de montagem e desmontagem ao longo da obra.

5 princípios do layout

• Zoneamento — cada coisa no seu lugar (sujo longe do limpo).
• Fluxos separados — pessoas, material, equipamento, resíduo.
• Movimentação mínima — recurso perto de quem usa.
• Separação — inflamável longe de faísca; comida longe do lixo.
• Segurança embarcada — rotas de fuga, vivência NR-18.

Matriz de proximidade (A-E-I-O-U-X)

Diagrama de zoneamento

Os setores do canteiro

• Produção — a frente de serviço, o “cliente” de todos.
• Centrais — fôrma (carpintaria), armação, argamassa.
• Armazenamento — almoxarifado, baias, pátios.
• Vivência — vestiário, sanitário, refeitório (NR-18).
• Administração / portaria — controle de acesso.

Erros comuns de layout

• Grua mal posicionada (não cobre a planta) — caro e irreversível.
• Estoque longe da prumada — duplo manuseio.
• Pedestre cruzando veículo / caçamba — risco grave.
• Vivência subdimensionada — fila e insalubridade.
• Esquecer o resíduo — caçamba mora no caminho de todos.

Armazenar é proteger capital

• Coberto x descoberto — o que estraga com chuva vai pra coberto.
• Elevado do chão — sobre estrados; solo úmido = perda.
• FIFO — o que chegou primeiro sai primeiro (perecível).
• Perto da prumada — menos transporte até a elevação.

Transporte horizontal

• Girica — carrinho de 1 roda, curta distância, puro braço.
• Paleteira — move pallet inteiro, exige piso firme (2 a 2,5 t).
• Dumper — caçamba motorizada, terreno irregular (0,5 a 2,5 t).
• Mecanizar reduz homem-hora e quebra.

A grua-torre

• Lança giratória: sobe, desce, gira 360 e corre na lança.
• Move fôrma, armadura, paletes, balde de concreto.
• Posição quase irreversível — é a decisão crítica.
• Não pode invadir vizinho sem acordo; para com vento.

Elevador cremalheira

• Cabine sobe por torre dentada — só vertical, prumada fixa.
• Transporta pessoas + material paletizado, rápido e seguro.
• O forte dele é o acabamento (pico de gente subindo).
• Material desembarca e ainda precisa de transporte horizontal.

Bomba de concreto

Regras de bolso: grua x elevador

• Edifício alto + concreto — grua na estrutura, elevador no acabamento.
• Prédio baixo sem peça pesada — elevador + guincho + bomba-lança.
• Sobrado — guincho de coluna + girica; grua é exagero.
• Sem espaço pra base/raio — força solução sem grua.

O que é obrigatório na vivência

• Instalação sanitária — vaso, lavatório, mictório, chuveiro.
• Vestiário — armários individuais; área pela fórmula NR-24: 1,5 − (nº/1000) m²/trab.
• Local de refeição — não se come na frente; ~0,8–1,0 m²/usuário (referência de projeto, NBR cancelada).
• Alojamento — só se houver trabalhador alojado.

Proteção contra quedas

• Guarda-corpo — travessão a 1,20 m, intermediário a 0,70 m.
• Rodapé — 0,20 m na base, segura material que cai.
• Plataforma principal — em prédio com mais de 4 pavimentos.
• Plataformas secundárias — a cada 3 lajes.

Instalações provisórias

• Energia — grua e elevador puxam o pico de demanda (dezenas de kW).
• Água — com reservação pra garantir a cura do concreto.
• Esgoto — vivência gera sanitário; não lançar irregular.
• Drenagem — valetas e bombas; sem ela vira lamaçal.

Nasceu na Toyota, no Japão arrasado

• Anos 1950 — Japão pós-guerra, sem capital e sem espaço pra estoque. Copiar a produção em massa do Ford era impossível.
• Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, inverteu a lógica: em vez de produzir muito e estocar, produzir só o que o cliente puxa, na hora que puxa.
• Virou o Sistema Toyota de Produção — a raiz de tudo que a gente chama hoje de Lean (enxuto).

Just-in-Time + Jidoka

• Just-in-Time — cada etapa recebe o que precisa, na quantidade certa, na hora certa. Nada de estoque "por garantia".
• Jidoka (autonomação) — parar a linha na hora que aparece o defeito, em vez de empurrar o erro pra frente.
• O Kanban (cartão) é o sinal que puxa a reposição: só repõe quando consome — é o avô do nosso ponto de pedido.

As 7+1 perdas no canteiro

• Transporte — mover material à toa (estoque longe da prumada).
• Inventário — estoque parado em excesso (capital + quebra).
• Movimentação — gente andando atrás de ferramenta.
• Espera — equipe parada esperando concreto ou elevador.

As 7+1 perdas no canteiro (cont.)

• Superprodução — argamassa que vira antes de usar.
• Processamento excessivo — reboco mais grosso que o necessário.
• Defeitos / retrabalho — a perda mais cara, paga 2x.
• Intelecto — ignorar quem está na ponta e vê o desperdício.

Qual é a perda mais cara?

Do Toyota ao Lean Thinking

• Em 1990, Womack e Jones estudaram a Toyota e batizaram o método de Lean no livro "A Máquina que Mudou o Mundo".
• Resumiram em 5 princípios: definir o valor pela ótica do cliente → mapear o fluxo de valor → fazer fluir sem parar → deixar o cliente puxar → buscar a perfeição.
• O fio condutor é o mesmo de sempre: mais valor, menos desperdício — e vale pra qualquer processo, não só fábrica de carro.

Lean Construction

• Em 1992, Lauri Koskela trouxe o Lean pra construção e apontou o erro do nosso jeito antigo de enxergar a obra.
• A obra não é só Transformação (as atividades que a gente mede no orçamento). Ela é também Fluxo (espera, transporte, estoque, conferência) e geração de Valor. É a teoria TFV.
• O orçamento clássico só enxerga a Transformação. O desperdício mora no Fluxo — e é lá que se escondem os ~60% que não agregam.

Ferramentas Lean no canteiro

• 5S — um lugar pra cada coisa; é o piso de tudo, não faxina.
• Gestão visual / Last Planner — programação à vista na frente.
• Kanban de materiais — reposição puxada quando atinge o mínimo.
• Combate falta (espera) e excesso (estoque) de uma vez.

Todo sistema tem um gargalo

• Sempre existe uma restrição que limita o resultado do todo. Os outros recursos sobram capacidade.
• Reforçar quem não é gargalo não acelera nada: a obra anda no ritmo do elo mais fraco.
• Se o Lean ataca o desperdício em todo lugar, a TOC concentra a energia onde dói: no gargalo.

Como domar o gargalo

• 1. Identificar — onde a obra trava? A fila de espera se forma antes de quem?
• 2. Explorar — tirar o máximo do gargalo: ele não pode parar, esperar nem refazer.
• 3. Subordinar — todo o resto trabalha no ritmo do gargalo; não adianta produzir o que só vira estoque.
• 4. Elevar — só então aumentar a capacidade do gargalo (mais turno, mais equipamento).
• 5. Repetir — resolvido um, o gargalo se muda de lugar. Volta ao passo 1, sem deixar a inércia mandar.

Quem é o gargalo da sua obra?

• Estrutura — quase sempre a grua (ou o elevador de carga): todo mundo depende dela pra subir material.
• Fundação — o ritmo do concreto (usina + bomba) ou a escavação.
• Acabamento — o elevador de passageiro e a frente de revestimento.
• Às vezes o gargalo nem é físico: é a aprovação de projeto ou a liberação de material que trava a frente.

Tambor, pulmão e corda

• Tambor — o gargalo dá o ritmo que a obra inteira segue.
• Pulmão — uma folga de tempo e estoque na frente do gargalo, pra ele nunca parar por falta.
• Corda — libera material no ritmo que o gargalo consome. Isso é puxar (pull), não empurrar.
• Corrente Crítica — junta as folgas das tarefas num pulmão de projeto, em vez de inchar cada atividade.

A grua é o gargalo. Onde você não deve investir?

Da necessidade à entrega no canteiro

• Planejar a compra — o que, quanto e quando cada material é preciso.
• Comprar — cotar, negociar, fechar pedido com o lead time em mente.
• Receber e estocar — conferir, guardar, proteger contra perda.
• Abastecer a frente — material na mão da equipe na hora certa.

Você não compra tudo igual

• Uma obra tem centenas de itens — do parafuso ao elevador.
• Gastar a mesma energia de gestão em todos é desperdício.
• O segredo é priorizar: foco onde está o dinheiro e o risco.

Poucos itens, muito dinheiro

Lead time = pedido → entrega

• É o tempo entre fechar o pedido e o material chegar no canteiro.
• Não depende de você — depende do fornecedor e da fila dele.
• Varia de 1 dia (concreto) a 4 meses (elevador) — tratar tudo igual é receita de atraso.

Quem comprar cedo, quem deixar pro look-ahead

Look-ahead: olhar 6 a 8 semanas à frente

• Toda semana, pergunte: as atividades de daqui a 6–8 semanas podem começar? O que pode travar?
• Material não pedido vira restrição — e entra na lista pra resolver agora.
• Só entra na programação da semana o serviço sem restrição — material na mão.

A reunião semanal puxa as compras

• Toda restrição de material vira tarefa de compra com responsável e data — não fica no “depois eu vejo”.
• O comprador participa do look-ahead: vê a frente chegando antes de a obra cobrar.
• PPC que cai por falta de material vira pauta fixa — ataca a causa, não o sintoma.
• O cronograma de compras (estático) e o look-ahead (semanal) viram um só processo.

Estoque demais ou de menos?

Quando disparar a próxima compra

Comprar bem é processo, não sorte

• Qualificar — fornecedor confiável: prazo, qualidade, saúde financeira (não some no meio).
• Cotar — mínimo 3 propostas comparáveis (mesma especificação, mesma condição).
• Negociar — preço, prazo de pagamento e entregas parceladas (por andar, por lote).
• Registrar — pedido com especificação completa (cor, medida, modelo) pra não chegar errado.

Fechar e conferir

• Itens classe A (aço, elevador, esquadrias) → contrato com prazo, multa por atraso e cronograma de entrega.
• Entregas parceladas evitam estoque gigante e casam com o ritmo da obra.
• Recebimento: conferir quantidade, qualidade e especificação antes de assinar a nota.

ERP de obra: do orçamento ao financeiro

1. Orçamento (a EAP) entra como base — o que foi previsto comprar.
2. Compras puxam do orçamento: cotação e ordem de compra amarradas ao item orçado.
3. Estoque dá entrada pela nota e baixa pelo consumo da frente.
4. Medição de empreiteiro e financeiro (contas a pagar) fecham o ciclo.

A obra está na fundação (mês 2). Quando fechar o elevador?

Aquisição é processo, não um zap pro fornecedor

• Requisição — a frente pede: o quê, quanto, quando precisa. Puxado pelo look-ahead, não pelo "acabou".
• Cotação — 3 fornecedores no mínimo, com a mesma especificação pra todos — senão compara banana com maçã.
• Mapa comparativo — preço + prazo + pagamento + frete na mesma tabela. A decisão fica rastreável.
• Pedido (ordem de compra) — trava preço, prazo e quantidade. É o documento, não o "combinado no telefone".
• Acompanhar → receber → pagar — cobrar a entrega, conferir e fechar o ciclo.

Cronograma de aquisições: de trás pra frente

• Parta da data de necessidade na obra — vem do cronograma físico, não do chute.
• Recue o lead time do fornecedor (fabricação + entrega).
• Recue o tempo de cotação e aprovação (cotar, mapear, aprovar: 1 a 3 semanas).
• Recue uma margem de segurança (atraso de fornecedor, ajuste de projeto).
• O que sobra é a data limite pra disparar a compra. Passou disso, a obra para esperando material.

Gestão de fornecedores

• Qualificar — CNPJ ativo, capacidade de entrega, referências de outras obras. Antes de precisar.
• Homologar — um cadastro de quem está apto a fornecer cada família (aço, concreto, esquadria).
• Avaliar sempre — nota por entrega no prazo, qualidade e preço. O histórico decide a próxima compra.
• Risco de concentração — não depender de um fornecedor pra item classe A. Ter um plano B homologado.

Negociar é preparo, não simpatia

• Volume — consolidar pedidos (fechar o aço da obra toda) ganha mais que comprar picado.
• Prazo — quem programa cedo negocia de igual; quem compra no desespero aceita o preço que vier.
• Pagamento — à vista ou a prazo é moeda de troca: use o que sobra no fluxo de caixa.
• Relação — fornecedor que confia na recorrência segura preço e prioriza a sua entrega.

Receber é conferir, não só assinar

• Quantitativo — o que chegou bate com o pedido e a nota? Contou, pesou, mediu?
• Qualitativo — é a especificação certa? Tem dano, validade, certificado (aço, concreto)?
• Divergência — não conformou, não aceita: registra e devolve antes de descarregar.
• Rastreabilidade — NF, certificado e entrada no estoque amarram o que entrou ao que foi orçado.

De comprador a gestor da cadeia

• Comprar — o nível transação: achar preço e fechar pedido. Reativo, item a item.
• Suprir — o nível tático: lead time, estoque, cronograma de aquisições, fornecedor. É onde a obra já joga.
• Gerir a cadeia (SCM) — o nível estratégico: enxergar do fornecedor do seu fornecedor até a entrega na frente, e tratar isso como vantagem.

Custo Total de Aquisição (TCO)

• O preço da nota é só a ponta. O custo de verdade soma frete, estoque (capital parado), qualidade/retrabalho e risco de atraso.
• O fornecedor mais barato que entrega errado ou atrasado é o mais caro da obra — só que a conta chega depois.
• A indústria decide por TCO; a obra ainda decide pelo menor preço da cotação. Mudar isso é margem.

O efeito chicote

• Uma variaçãozinha de demanda na ponta amplifica conforme sobe a cadeia — igual à ponta de um chicote.
• Na obra: você pede em cima da hora → o distribuidor não tem → aciona a fábrica correndo → preço sobe, prazo estoura, e todo mundo passa a estocar com medo.
• O remédio é o mesmo do Lean e da TOC: previsibilidade. Cronograma de aquisições + look-ahead avisam a cadeia com antecedência e tiram o susto.

OTIF e os indicadores de suprimentos

• OTIF (On Time In Full) — a entrega só conta se chegou no prazo E completa. 95% no prazo mas faltando item ainda para a frente.
• Ruptura (falta) e giro de estoque — quantas vezes o estoque "roda" no ano. Giro alto = pouco capital parado.
• % de compras emergenciais — quanto você comprou no susto (caro) vs planejado. É o termômetro da gestão.

Gestão de risco na cadeia

• Concentração — depender de um fornecedor pra item crítico é bomba-relógio. Tenha um 2º homologado (dual sourcing).
• Visibilidade — saber o lead time real e o estoque do fornecedor evita a surpresa. O que você não enxerga, você não gerencia.
• Contingência — pra item gargalo, um plano B escrito: fornecedor alternativo, estoque de segurança ou substituto técnico já aprovado.